2016-08-28
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探析民营企业接班人问题 2017毕业论文下载

中国的民营企业已经经过了30多年的逐步积累和成长的历程后，最初一代民营企业家们经历了多年的艰难创业，已经面临整体退出商业舞台的局面，许多民营企业正进入一个新老交替的阶段，同时这些民营企业都一起面对着一个前所未遇的新难题：怎样能成功地使民营企业传承下去，才能实现企业的平稳健康发展。说到传承，顾名思义就是传递和承接这两个过程的组合。那么，企业的传承就会涉及到两方面的问题：一是把企业传递给怎样的接班人即企业接班人选择;二是这些接班人怎样承接企业的问题即接班人的培养。
　　一、民营企业接班人的选择
　　一般的说，民营企业接班人有三种主要的产生途径：内部培养、外部寻找、子承父业。
　　1.内部培养
　　内部培养就是重点栽培自己企业内部的值得信任又有有能力的人才作为接班人。通常都是人有才能而且和第一代关系非常好，理念又统一的人。因为这个人对企业思想与文化相对认同，对企业内部情况非常熟悉，不难接班过渡。然而，也存在引起其他元老级高层的不满的可能性，他们会影响管理层的和谐，破坏接班人工作的展开。
　　2.外部寻找
　　外部寻找就是从民营企业外部寻找职业经理人。这种方式也是遴选接班人的一个途径。职业经理人通常都拥有丰富的经历与成功的业绩，而且个人素质很强。当企业规模快速扩张、经营地区与运作方式发生变化时，已经聘请的职业经理人拥有一个独特的适应能力。然而，职业经理人能不能适应企业环境与职业经理人规则上存在一定缺陷，还有不可避免地排斥情况。所以，企业任用职业经理人的同时也有着一定的风险。
　　3.子承父业
　　子承父业即培养自己的后代来接班。一般是将接班人员很早就放到自己的企业里面，但是要从最基层起步。这种情况下才能提升“富二代”的EQ与IQ，而且逐渐熟知业务，以达成顺利接班的目的。这样，因为接班人与第一代的血缘特殊会提高忠诚度，可以使企业更团结。然而，接班人的才能仍需要时间的考验。根据数据显示，中国的民营企业仅仅23%能顺利地传递给下一代。这样的数据足以使如今还在辛辛苦苦、兢兢业业打拼的第一代们意志消沉。这些民营企业家们认为，如果家庭其他成员接班会有这样的结局，还不如把企业卖了。
　　民营企业的接班人的选择标准是不一样的，相对于不同的民营企业来说。然而，无论任何民营企业家在选择接班人之时，都会面对着选“贤”还与选“亲”的抉择时刻。对于继任者而言，这就好比坐标系的两维，忠诚与才能要得到平衡点。那么，说到底企业家选择接班人的标准又是什么呢?这仍然是一个“仁者见仁，智者见智”的问题。但是，无论企业对接班人会有怎样的标准，都不能忽视“才能”与“品德”这两个重要要素的任何一个，这两个要素是缺一不可的关系。
　　二、民营企业接班人的培养
　　1.长期培养模式
　　根据长期中外实践证明，想栽培一个符合企业发展的接班人要花费许多年的时间。红豆集团有限公司的总裁周耀庭在选拔企业接班人这件事上就做得很成功：周耀庭首先让儿子与其他竞争者一起在基层锻炼，然后把公司分成资源配置一致的八个部分，让儿子周海江和其他竞争者各管一个。而且，宣布十年后谁管理得最好，谁来接手管理整个公司。十年后，周海江经营的公司已经成了一个上市公司，也是经营业绩最好的一个，最终他成为了红豆集团的继任者。周海江在管理公司的这十年历练中，不仅带出了一支高效的管理团队，还渐渐地建立了个人的权威，进而为成为接班人打下了坚实的权力基础。这种慢火炖汤式的栽培企业接班人的方法，炫耀的时间都是非常长的。然而，挑出来的企业接班人一定是经过精挑细选的而且是长期培养的，最后经历了多重考验才能达到企业的要求，在这其中无形地降低了犯错的概率，同时减少了企业未来的风险。
　　2.分别接班模式
　　俗话说“一山难容二虎”，如果有几个优秀的企业接班人竞争者同时竞争领导者职位时，最后的选择就是非常富有智慧的。2001年3月，联想集团有限公司对外发布将对联想电脑和神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后时间。并且，神州数码于2011年6月在香港主板上市。分拆之后，联想电脑的首席执行官由杨元庆担任，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售;而联想常务副总李勤与高级副总郭为将担任新的上市公司神州数码的董事局主席和首席执行官，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。到此，联想集团接班人的问题以皆大欢喜的结局落下帷幕，深负重望的两个接班人，一人掌握了联想现在，一人掌握了联想未