浅析铁路多经企业集团预算管理体系的构建 2017毕业论文下载

预算管理作为企业现代化进程的重要管理手段，如今已经和战略管理以及绩效管理一并成为了企业管理的几大工具

铁路多经企业集团公司可以依托这种手段实现对子、分公司战略目标的有效控制，进而取得整个集团的最大的效益

　　　　一、铁路多经企业管理的现状
　　铁路多经企业经过深化重组，已由过去的“小、散、弱”行业状况发展为规模化、专业化的大中型集团性公司，逐步建立了以总分结构为主、母子结构为辅的专业(集团)公司管理架构,基本实行多经集团公司、专业集团公司、子(分)公司的“金字塔”型管理体系

近几年，多经企业既依托铁路运输优势、又参与市场化运作，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，就要构建一套与运输主业略有不同，又适合其自身发展特点的预算管理体系

　　二、集团公司预算管理的特点
　　集团公司的预算管理包含预算的编制、执行、内审、评估与激励，是一套可运行、可操作的管理控制系统，具有如下的特点：
　　1、集团总部作为预算筹划者，提出企业集团的预算目标；
　　2、采用上下结合的预算编制模式，强化预算审批权；
　　3、重点对各子公司、分公司批准后的业务预算进行全方位监控；
　　4、加强对各子公司、分公司预算执行情况的评估与考核；
　　5、注重信息的及时反馈，严格控制预算调整

   　三、集团公司预算体系的构建
　　多经企业全面预算体系的构建包含组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整，具体分析如下：
　　（一）预算管理的组织体系
　　预算管理是将企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构

其主要部门及其职能设置如下：（l）预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项

（2）预算管理委员会下设办公室，主任由集团分管财务的副总兼任；以财务部为主导，负责预算管理的日常工作

（3）预算管理委员会分别吸收营销、采购、经管、市场开发、内审、人事部门的最高负责人担任委员

　　（二）预算的编制
　　1、确定预算目标合理的预算目标既要符合企业实际状况，又要保持一定的前瞻性

预算目标的制定要求一是要与企业的外部环境相适应，具有一定的弹性，增加应变能力，二是要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低

从长远角度看，预算目标要与集团公司的发展战略相协调，各期预算相互衔接；从集团公司的角度看，母子公司、总分公司的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核

　　2、确定预算的编制起点

预算的编制起点一般有四种：一是以营业量为起点，即以既定的营业量与企业现有资源为起点；二是以成本目标为起点，主要特点是强化企业的成本控制；三是以现金流为起点，主要目标是实现未来现金流量的平衡；四是以利润或出资者权益为起点，该模式以创造投资者回报或寻求新的经济增长点为直接目标

铁路多经企业集团常以利润为起点，在此基础上产生以权益资金利润率为核心指标的利润预算、以强化内部管理为基础的成本费用预算、和以未来现金流量平衡为目标的财务收支预算

　　3、确定预算的编制流程

预算的编制流程一般有从上往下或者从下往上两种方式，集团公司在实际操作中多把这两种方式有效结合起来，最后实施多方面权衡后的结果

以集团型铁路多经企业为例，集团总部预算管理委员会根据预算年度经营目标确定子、分公司的预算目标，下达给各子、分公司，并要求其编制独立的全面预算；子、分公司根据集团公司要求进行目标分解，在本公司部门预算的基础上编制全面预算草案并上报集团公司；集团公司根据子、分公司的预算草案形成合并预算并将预算草案审批形成预算法案下达给子、分公司分解执行

　　4、预算的调整

预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应由下级提出申请，经过自下而上、自上而下的反复审查、协调、平衡后，依照相应的规程审批，形成最终预算

　　（三）预算的执行、分析与考核
　　预算编制完成，不等于预算工作结束了，预算管理的关键还是在预算的执行上

为避免在预算管理中发生 “重编制、轻执行”的现象，集团公司首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控；建立完善的预算管理体系和严格的监督制度，

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