浅谈企业并购重组后的财务整合1 2017毕业论文下载

企业并购是英文merger& acquisition (简写为,M & A)的通常译法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收购”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的统称，既区别于企业重组、资产重组等概念，又区别于战略联盟

从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签定一组市场合约的形式合并为一个企业的行为

其目的是发挥协同效应，实现1+1大于2

随着经济全球化和市场全球化的发展，企业并购已经成为大多数企业扩大规模，增强市场竞争力的主要方式

企业并购后需要通过一系列的整合，才能到达企业并购的目的财务整合作为企业整合的核心内容，起着非常关键的作用因此企业并购后的财务整合成为众多企业进行研究和思考的问题

笔者根据工作中的经验谈谈个人的体会和认识：
并购公司的规模不同、行业不同、所处的发展阶段不同，财务整合的内容也会有所不同，主要包括：财务战略整合、财务管理制度体系整合、会计核算体系整合、资产负债的优化整合、财务文化整合、税收筹划等

一、财务战略整合
企业并购后，首先要进行战略整合，确定长期发展的目标与规划，财务战略整合是企业战略整合的子系统，从属于战略整合，但又是战略整合得以实现的重要保证

也从属于财务管理目标，是财务管理目标的具体化

简单的理解财务战略整合就是把并购后企业长期的财务目标先统一，这是企业并购后财务整合的一个基本前提

它是衡量财务决策正确与否的依据，是今后行动的指南针，是并购后企业的财务管理组织架构的得以有效运行的保障

因此必须进行财务战略整合

二、财务管理制度体系的整合
财务管理制度体系是实现财务整合的重要保障，财务管理制度体系的整合主要分为两个方面：1、组织架构及职责整合；2、财务管理制度整合

1、组织架构及职责的整合
财务战略得以实现，必须有一个行之有效的组织架构

应根据并购形成后新公司所属管控类型，采用不同的方式、策略进行组织架构整合，一般可分为：完全融合型、共存型、保护型等策略

并购后的企业一般成为集团公司的全资子公司或子公司，全资子公司及子公司可以采用完全融合性策略，即将集团公司的财务组织架构模式引入并结合并购后企业的经营业务规模、产品特点、工艺流程及财务管理等设计一套适合自己的组织架构

组织架构的设计应遵循三个原则：便于管理、低成本、高效率并按照相应岗位设置权责，权责明晰

（1）岗位设置方面：从并购后企业的具体目标活动出发，将每项活动内容落实到岗位，并结合岗位的资格条件和报酬，按照不相容职务分离的原则，以满足组织的需要，设置岗位

避免一岗多人和一人多岗的现象

（2）岗位职责方面：企业并购重组后应按照不同的岗位，设置不同的职责

应保证财务机构内部部门及员工都应有明确的责任、职权、具体的工作内容

避免相互之间推脱、产生矛盾

岗位职责是工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面

工作的责任是按照岗位和级别在工作中应承担的责任，权力是按照岗位和级别在工作中可以享有的权力

应权责分明，相互制约对于集团委派的财务负责人要明确委派的职责范围

（3）人员聘用方面：作为集团公司，尤其是跨地区、多元化经营的大型公司

财务负责人应该采用集团委派制，即通过集团母公司的层层考核选拨，并经子公司董事会同意，下派到子公司任职

这种方式的优点：一方面能够被派遣人员对集团公司财务管理制度、会计核算制度比较了解，便于开展工作，规范子公司财务秩序、有效的保证了会计信息质量

一方面能够对下属公司进行有效的财务监督

对于其他级别的财务人员，应采用被并购企业优先录用原则，以工作能力及道德品质作为聘用员工的准绳，择优录用，对道德品质差的人员应予以解聘

财务人员的聘用要比聘用其他部门的员工更为谨慎，道德品质尤为重要

即使工作再有能力、表现的再好，道德品质存在问题一概不得聘用

2、财务管理制度整合
财务管理制度是一种行为规范,具有硬约束力，是根据企业利益相关者的共同利益制订出来的

是并购企业对被并购企业实施有效财务管控的重要手段，通过财务制度统一，规范了公司员工的行为，可以控制费用，降低成本，减少铺张浪费

并购前双方企业的发展战略不同、目标不同，财务管理制度的选择也就不同

并购后作为一新的整体，应以集团和企业自身的发展

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